1. Разработка и реализация образовательных проектов по развитию специалистов современным коммуникационным и коучинговым навыкам для повышения качества работы с клиентами.

Управление стратегическими программами развития ОЦО федерального уровня: расширение каталога услуг, повышение операционной эффективности, стандартизация процессов, автоматизация, роботизация и вывод сервисов на внешний рынок. Ответственность за трансформацию сервисной модели и развитие проектной культуры в ОЦО. Ключевые направления и результаты: 1. Построение комплексной методологической базы ОЦО: архитектура процессов, регламенты, политики, стандарты качества, схемы взаимодействия с дочерними обществами. 2. Создание единой методологии, обеспечившей масштабирование сервиса на федеральный уровень. 3. Внедрение системы KPI/SLA и сквозной аналитики в ОЦО: формирование инструментов управления производительностью, качества и операционного риска. 4. Повышение предсказуемости сервиса и управляемости нагрузки. 5. Руководство мультифункциональными командами (75+ сотрудников): - 30 проектных менеджеров - 20 операторов группы консультирования - 25 аналитиков мониторинга. 6. Развитие проектных компетенций и управленческой культуры внутри центра. 7. Реализация проектов по реинжинирингу и автоматизации процессов в финансовом департаменте, HR, включая роботизацию (RPA) 8. Сокращение операционных издержек и времени выполнения транзакций. Перевод десятков дочерних компаний на обслуживание в ОЦО в модели инсорсинга/аутсорсинга: стандартизация сервисной модели, снижение стоимости процессов, повышение качества и скорости обслуживания. Оптимизация операционной модели ОЦО: перераспределение функций, устранение дублирования, повышение SLA, выстраивание чётких ролей и ответственности. Организация работы проектных и управленческих комитетов: подготовка аналитических материалов, защита инициатив, координация взаимодействия между дирекциями и подразделениями компании. Участие в стратегических инициативах по развитию сервисной функции Ростелекома, включая расширение портфеля услуг и запуск нового функционала.

Руководство крупной операционной службой (170 сотрудников) и участие в одном из ключевых проектов компании — переходе региона в Общий центр обслуживания (ОЦО / SSC). Формирование устойчивой операционной модели, повышение прозрачности процессов и стандартизация транзакционных операций. Ключевые направления и результаты: 1. Организация операционной модели транзакционной службы, охватывающей учёт доходов, расходов, договоров, ОС, капитальных вложений, банковских операций, расчётов с персоналом, отчётности. 2. Обеспечение перехода региона в федеральный ОЦО / SSC — интеграция более 30 юридических лиц в централизованную модель обслуживания. 3. Стандартизация процессов, выравнивание качества, подготовка сотрудников и документации. 4. Внедрение системы таймшитов, позволившей повысить прозрачность загрузки подразделения и оптимизировать распределение задач. 5. Пересмотр системы мотивации, направленный на рост продуктивности и снижение ошибок. 6. Разработка и внедрение предложений по автоматизации, сокращающих ручной труд и улучшавших качество учётных операций (совместно с методологией и IT). 7. Контроль операционных рисков: повышение корректности данных, минимизация ошибок и уменьшение времени обработки транзакций. 8. Кросс-функциональное взаимодействие с дирекцией методологии, налоговыми рисками, ОЦО и смежными функциями для согласования и внедрения изменений.

Ответственность за работу бухгалтерского блока в динамично развивающемся телеком-регионе. Участие в выстраивании процессов, стандартизации учёта и подготовке региона к централизованным моделям обслуживания. Ключевые направления и результаты: 1. Руководство полным циклом бухгалтерского и налогового учёта: доходы, расходы, договоры, основные средства, МПЗ, банк, резервы, отчётность. 2. Построение структурированной системы учёта, обеспечивающей своевременность, корректность и прозрачность данных. 3. Оптимизация ключевых бухгалтерских процессов: сокращение задержек, улучшение качества данных, настройка документооборота. 4. Обеспечение налоговой корректности и подготовка отчётности по общей системе налогообложения. 5. Взаимодействие с аудиторами и контролирующими органами, минимизация замечаний, защита учётной позиции компании. 6. Сопровождение перехода части функций в централизованные структуры, включая передачу данных и унификацию процессов.

Первый управленческий опыт, связанный с полным циклом учёта и построением бухгалтерских процедур в компании сферы услуг. Ключевые направления и результаты: 1, Ведение полного цикла бухгалтерского учёта: расчёты, налоги, МПЗ, банк, отчётность, договоры 2. Стандартизация учётных процедур и создание базы для дальнейшей автоматизации финансового блока 3. Обеспечение финансовой прозрачности и формирование корректной отчётности для руководства 4. Оптимизация документооборота и повышение скорости обработки транзакций